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Deloitte: el avance tecnológico hace fortalecer el valor de las personas en la Organización

 

Ignacio Castillo lleva desde el año 2005 trabajando en Deloitte donde actualmente ocupa el cargo de Director de Human Capital de la línea de servicio World for Transformation. Psicólogo de formación con Máster en RRHH en el Centro de Estudios Garrigues y PMD de ESADE, tuvo oportunidad de ir a Harvard para investigar en temas de ética y liderazgo para intentar demostrar que las empresas que son más éticas, son capaces de generar más riqueza y ser más sostenibles. Hemos hablado con Ignacio sobre el informe “Tendencias Globales de Capital Humano 2020” y preguntado sobre las principales conclusiones del mismo y el el valor de las personas en las organizaciones.

 

¿Las empresas pueden ser humanas en un mundo principalmente tecnológico?

Desde mi punto de vista, está claro que el valor de las personas es un activo incalculable para una organización y el reto está en sacar la mejor versión de ese activo. Cuanta más tecnología, más importa el factor humano. Nosotros al referirnos a esta cuestión hablamos de una triple P que creemos que minimiza ese gap o esa brecha entre lo tecnológico y lo humano:

  • Propósito: como forma de generar más vínculo y sentimiento de pertenencia.
  • Potencial: como forma de entender, no lo que la persona ofrece hoy, sino todo lo que puede dar en el futuro, en esa relación con la máquina.
  • Perspectiva: como una manera de apoyarnos en la Inteligencia Artificial y la analítica y así minimizar la incertidumbre que tiene el humano hoy.

Por lo tanto, es un gran aliado la tecnología que ayuda a tomar decisiones de futuro que permita minimizar esa incertidumbre.

“Tenemos que definir qué queremos dar a la tecnología y coger la mejor versión de ambos mundos, porque el reto está en formar super equipos que generen una relación efectiva entre los dos, lo humano y la máquina”.

¿Cómo medir el grado en el que una empresa es más humana que otra?

Si tuviera que definir 3 atributos que considero que hacen que una organización fuera más humana es: la autenticidad, la vulnerabilidad y la inclusión. Entendido que una empresa auténtica es mucho más creíble y genera confianza. Una empresa que se muestre vulnerable y donde se tolere el error humano, te acerca y te hace más comprensivo. Y el hecho de ser una empresa inclusiva y diversa, genera no solo una empresa confiable, sino que una marca que se preocupa por la diversidad, del bien común y que protege a los profesionales de todas las perspectivas. Se trataría de una empresa más efectiva, innovadora y productiva, que se preocupa por encontrar el talante de la persona por encima de la máquina.

¿Qué se entiende por “bienestar del trabajador”?

Por encima del profesional, está la persona. Lo que ha provocado el covid-19, es acelerar la vulnerabilidad y que penetre en la organización como algo positivo. Hemos visto el lado más vulnerable de la sociedad, de las personas y de las organizaciones.

La lección que me llevo y el lado positivo que veo de esta situación es que la vulnerabilidad entra en el ADN de la empresa. Nos podemos sentir vulnerables y cometer errores, y se debe tolerar el error dentro de la empresa. Nos encontramos en un entorno incierto y de constantes cambios y la situación nos ha demostrado que hay que avanzar, que se aprende en el camino y siendo capaces de reconocer los errores y avanzar. La soledad como desafío al sentido de la pertenencia. La soledad, influye al hecho de la pertenencia que forma parte al bienestar.

¿Cómo defines la «empresa social» y a qué se debe el auge?

Cada vez más, el auge social ha pasado de ser un anhelo o deseo aspiracional de la empresa a ser un mandatory. No tenemos opción a no cuidar a los grupos de interés que tienen un impacto directo o indirecto en nuestra organización. Tenemos que velar por la gente, por el valor de las personas  y por las organizaciones y el ecosistema que nos hace mejores, y eso implica también cuidarlos.

«Para mí el significado de una empresa social es una empresa que conoce, conecta, integra y comprende el ecosistema que le rodea, y una vez que lo conoce, conecta, lo integra y lo comprende, es cuando se ocupa y se preocupa en dejar una huella mejor que la que se encontró antes de existir esa empresa».

Debe ser una organización que se preocupe por sumar a los empleados, pero igualmente por sumar a todos los grupos de interés que les rodean, y esto pasa por generar una riqueza mayor y más sostenible y porque hablando con total simplicidad, te preocupes por dejar un mundo mejor al que te encontraste cuando tu viniste. Como organización debes tener actuar sobre cómo aprovechar ese ecosistema para ver cómo puedo crear oportunidades para mi empresa si integro a todos los agentes externos.

¿Qué tipo de enfoque de segmentación definirá una organización en el futuro? ¿Es el futuro de los millennials?

En Deloitte más del 80% de la plantilla en España son millennials. Hablamos más de un presente que de un futuro. De hecho, ya hay muchos millennials que lideran a millennials. Es el día a día de la organización. Sin embargo, para mí la generación desde un prisma exclusivo de edad y lo que conlleva haber nacido en un periodo, no es el principal condicionante.

Para clisterizar o segmentar a los colectivos tenemos que basarnos en necesidades y expectativas de cada uno de estos segmentos que tenemos. No importa tanto los criterios en los que segmentas sino lo importante es hacer un análisis profundo sobre de lo que hay detrás de esas necesidades y desde ahí, que tú presentes cómo las vas a cubrir de una manera diversa e inclusiva. Además, debemos tener en cuenta que esas necesidades son dinámicas, no estáticas.

Resulta bastante sorprendente que solo el 16% de las organizaciones tienen previsto aumentar la inversión en formación y que la mitad de las organizaciones encuestadas no lo reconocen como una necesidad. ¿qué lectura hacemos de este dato?

Los indicadores nos muestran que no se sabrá qué puestos futuros se necesitaran en las organizaciones en los próximos 5 años. Esto ya sirve como base para generar cierto malestar o incertidumbre sobre, qué formación ofrecer a mi plantilla, si me están diciendo los estudios que dentro de 5 años más de la mitad de los puestos que existen hoy, no existirán.

Por otra parte, el reskilling como tal, no debe ser un fin, sino un medio. Si tú pones el foco a recapacitar a los profesionales en función de lo que van a necesitar en mi organización, lo primero que hay que clarificar, es visionar el dónde va mi función en la organización.
Pero antes de pensar en reskilling debemos pensar hacia dónde proyectas las necesidades de la empresa y de cada una de las funciones que están dentro de la empresa, clarifica muy bien tu estrategia futura y desde ahí determina qué tipo de capacidades nuevas proyectas, qué van a ser necesarias y a veces este thinking o reflexión previa no se ha madurado lo suficiente como para determinar después qué reskilling necesito.

¿Se da menos importancia al rol de RRHH en la compañía?

Puede que haya menos confianza hacia la función, pero la que hay es de mayor valor. Estamos haciendo menos cosas, pero mejor hechas y con mayor profundidad. Estamos aprendiendo en Recursos Humanos que debemos de monitorizar y contribuir al negocio desde una perspectiva humana, dando importancia al valor de las personas, pero pensando en la contribución.

La clave para que RRHH adquiera VALOR EN LA ORGANIZACIÓN y hablemos de RRHH en términos de negocio está en establecer analíticas de datos para tomar decisiones con impacto en el negocio y hacerse preguntas relevantes que ayuden a que la compañía tome decisiones acertadas.

Entonces, ¿cuál es el nuevo rol de Recursos Humanos y su nuevo puesto dentro de la organización en el futuro?

Todo pasa por ser capaz de vincular, es decir, cómo es capaz RRHH de bajar el propósito a KPIs e indicadores críticos por cada una de las personas para entender el nivel de contribución que cada persona, cada área, cada función tiene hacia ese propósito. Por ejemplo, en RRHH se puede llegar a establecer un plan de incentivos vinculado al propósito, se puede evaluar y calcular el nivel de adherencia o compromiso o engagement que tienen las personas hacia el propósito, se puede establecer niveles de compromiso y ver cómo ese nivel de compromiso influye en la productividad. El valor de las personas es un activo incalculable y el reto está en sacar la mejor versión de ese activo. Son muchos los retos que tiene Recursos humanos para unir con muchas posibilidades de negocio.

 

Hablemos sobre los “super teams”, ¿Qué tienen que hacer las organizaciones para desarrollar el potencial de la inteligencia artificial, transformar el trabajo y los empleos para dar mayor valor?

Para responder a esta pregunta comparto 5 puntos críticos a trabajar antes de definir el tipo de relación para generar super teams:

1) Define claramente tu estrategia de robotización, de uso y aprovechamiento de la tecnología, ya sea la inteligencia artificial u otras.
2) Define muy bien el gobierno del dato. Como mencionaba antes.
3) Define el gobierno del trabajo y de tecnología humana.
4) Piensa en qué capacidades necesitas hoy para crear espacios humanos en esa relación.
5) En qué tecnología de todas las que tienes y de las que te brinda el mercado, te quieres apalancar porque no necesariamente tienes que elegir todas y delimita muy bien las políticas y procesos para que esa relación esté coordinada.

 

 

He aquí unos datos relevantes:

  •  El 71% de las empresas consideran que la AI es un tema crítico, en un estudio hecho solo para ejecutivos.
  • El 61% todavía están piloteando, probando y jugando con planear a comenzar en el mundo de la AI.
  • El 57% solo espera que la AI tenga alto impacto en las áreas de negocio hoy. Se reduce a casi el 50% que la gente espera que haya un impacto real.
  • Solo el 10% incorpora la AI a su empresa a través de la adquisición de otras compañías. Ese conocimiento de aprovechar el ecosistema, solo el 10% lo están haciendo.
  • Lo más duro de todo este camino, es que solo el 4% hacen hoy de manera activa uso de la AI en muchos de sus proyectos en la compañía.

En cualquier caso, es un camino largo. Todo tiene una madurez y hay elementos corporativos, culturales, de proceso, que todavía la organización no tiene cerrados. Para minimizar esa brecha, se trata de empezar y dejar un proceso de cambios culturales maximizando el valor de las personas.

¿Cuál es la tendencia por excelencia, que definitivamente va a marcar el futuro? ¿Cuál es para ti la numero 1?

Sin duda, People Analytics. Es aobsesión de demostrar y aportar valor desde el dato. Tiene mucho recorrido si se focaliza en People Analytics.

 

 

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Consulta el informe “Tendencias Globales de Capital Humano 2020” de Deloitte aquí

 

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Estamos convencidos de que la innovación en la formación de empleados es necesaria para maximizar el aprendizaje y ofrecer soluciones formativas de alto impacto en la empresa y con ello superar uno de los mayores retos para RRHH, sacar el máximo potencial de sus personas.

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